(495) 780-90-05
Новости рынка труда

Релокация: что это и как измерить

Изображение: © businessclass.md

По результатам исследования PricewaterhouseCoopers, средние расходы на одну релокацию – более 300 тыс. долларов в год. Процент неудач, когда сотрудник увольняется с предприятия почти сразу, после переезда – от 14 до 23%. Ещё около 40% сотрудников покидают место работы в течение года, после  релокации, и лишь 23,7% вернувшихся менеджеров получаются повышение по карьерной лестнице и надолго остаются в компании.

Получается, что риски и затраты на релокацию крайне велики. Так  зачем же многие предприятия, как отечественные, так и зарубежные постоянно прибегают к релокации?

Главных причин релокаций две:

  • закрытие вакансий - 56,3%
  • контроль выполнения и внедрения процессов -53,1%

Также компания может решать такие задачи:

  • профессиональное развитие менеджеров
  • передача ценностей, технологий и знаний: как правило, из центрального офиса — в филиалы.

Каким образом можно снизить риски, связанные с релокацией и получить результат – работающую систему переезда ценных сотрудников? Есть ли возможность создать систему релокаций, или же в каждом случае переезда сотрудника требуется абсолютно новый, индивидуальный подход?

Как «все счастливые семьи — цитируя Льва Николаевича Толстого — счастливы одинаково», так и успешные релокации имеют немало общего.

Первым делом необходимо понять цель – для чего перемещается сотрудник? Исходя из этого, уже можно выбрать правильный вариант релокации.

Например, т. н. этноцентрический подход к релокациям, подразумевает, что все главные вакансии в офисе филиала занимают менеджеры, приехавшие из центрального офиса. Данный подход позволяет компании обеспечить соблюдение корпоративных стандартов, высокую скорость изменений и контроль во всех локальных офисах. Данный тип релокации не подходит, если невозможен карьерный рост для локальных менеджеров и, как следствие, большая текучесть среди зрелых сотрудников.

Полицентрический подход даёт возможность филиалам быть более самостоятельными, самим принимать решения. При таком подходе возможна релокация специалистов из локального  офиса в центральный. Хорошим примером полицентрического подхода служит компания «Лаборатория Касперского». Высокая самостоятельность региональных офисов даёт возможность тонко прочувствовать специфику и учесть её, однако это лишает возможности стандартизировать и синхронизировать общие процессы на уровне корпорации, что в свою очередь, негативно сказывается на управляемости всей компании.

Геоцентрический подход позволяет создать группу менеджеров, которые готовы перейти работать в любой региональный филиал компании. Такие сотрудники отличаются высокой скоростью адаптации и глобальным мышлением. Например, компания Vodafone. Миф о «глобальных менеджерах» и неких разносторонних способностях и умениях, позволяющих адаптироваться в любом новом регионе, ни единожды развеивался зарубежными HR специалистами. Несмотря на это многие российские предприятия идут на такой подход. Исходя из всего этого, можно сделать вывод, что основным является вопрос «Какую задачу необходимо решить, прибегая к  релокации?» Ответ на него даёт возможность правильно выбрать модель реколации.

Помимо этого, на успешный исход ротации влияют ещё два фактора – культурная специфика региона и семья специалиста. Например, при переезде менеджеров из Сибири на Юг России, скажем в Краснодарскую область, могут сильно сказаться отличия в культуре ведения деловых отношений. Если в суровой Сибири за произнесённым «да», почти всегда идёт исполнение обещанного, то на благодатном, расслабленном Юге люди проще и быстрее на что-либо соглашаются, однако так же легко и быстро изменяют своё решение. Неподготовленный «сибирский» начальник может воспринимать естественную модель поведения специалистов в регионе, как саботаж с возможными последствиями. Случается, что очень успешный руководитель из Восточных регионов страны терпит сокрушительное  поражение в Южных офисах компании. И наоборот.

Есть ли способ измерить эффективность релокаций? Помимо логичного индикатора Financial costs — performance (сумма всех денежных затрат, поделенная на производительность труда) вычисляют также индекс expatriates failure rate (увольнение и досрочное возвращение специалиста). Полученные результаты помогут оценить, имеет ли смысл компании заняться релокацией, или же выгодней искать сотрудников по месту.

Предприятия, с налаженной системой измерения эффективности HR-практик, обычно испытывают меньше затруднений при релокации специалистов.

Итак, что необходимо для успешной, приносящей предприятию пользы релокации? На уровне корпорации:

Понятия, каких целей хочет достичь организация – исходя из этого, можно сделать правильный выбор модели. Некоторые задачи значительно легче и дешевле не с помощью релокации, а, например, с помощью усиления функции подбора. В этом случае предприятия развивает такие инструменты, как наставничество, карьерные лестницы, программа рекомендаций и другие.

Формирование системы адаптации, подбора и обучение переводимых специалистов , понимание, какие компетенции потребуются от нового месте работы, в процессе отбора учитывать всесторонние факторы:, интересы и желание семьи, культурную специфику региона.

С точки зрения специалиста:

Необходимо понимать, зачем ты делаешь данный шаг, который потребует от тебя значительных усилий, поддержит ли тебя семья, близкие люди, как ты планируешь свою карьеру по возвращению в родной город. Не лишним будет заранее обговорить свои ожидания и планы с руководством компании.

Кадровые

Релокация

релокация, типы релокации, риски при релокации

none



а аЕаЙб?аИаНаГ@Mail.ru